[CMN 창간 22주년 기획특집] MASK Off - K-Beauty Grade Up

[CMN] K-뷰티는 팬데믹을 어떻게 버티고 있을까? 다행히, 한류라는 현상이 뷰티 산업군에만 국한된 이야기라면 그 명맥을 10년 넘게 유지하는 것이 쉽지 않았을 것이다. K-pop, K-Food, K-Drama 등 다양한 산업군에서 시너지를 내며 확산해가는 것은 마치 코로나 변종이 확산하듯 그 영향력과 힘은 어느 때 보다 막강하다.

하지만, 사드며 코로나로 인해 서울 거리에서 한국 화장품을 구매하는 외국인을 과거처럼 보지 못하는 지금, 우리가 앞으로 경쟁력을 갖추고 나아가려 하면 어떻게 해야 할까?

브랜드의 정체성에 따라 다르겠으나 해외 진출이나 확장을 위해서는 꼭 질문해 봐야하는 부분을 대략 ‘CAP’이라는 키워드로 뽑아보았다. 이는 K-뷰티가 나아가야 하는 방향과 동일할 수 있다.

Coverage - 다양한 국가로의 확장성과 카테고리 포트폴리오의 다양성을 가지고 있는가? Adaptability - 로컬 고객의 니즈에 맞추어 소통하고 있는가? Premiumization - 럭셔리/프리미엄으로의 이미지를 전달하고 있는가?

Coverage

싸드가 발생한 2017년 전까지 K-뷰티의 주요 국가는 중국, 홍콩, 대만 같은 동북아시아에 집중되어 있었다. 한국과 비슷한 문화와 종교, 기후를 가진 국가와 고객 위주로만 그 수요를 응대하기도 바빴기 때문인데 싸드 이후, 많은 기업들이 한국 이외의 국가로 고객 포트폴리오를 확산하는 것이 얼마나 중요한지 깨닫게 된다.

하지만, K-뷰티는 여전히 제한된 국가에만 집중된 경향이 있고 문화와 기후가 다른 국가에 진출하는 것을 어려워하는 경향이 높다. 가령, 인도네시아나에 많은 무슬림 고객의 특징이라든지, 말레이시아에 있는 중국계 여성과 말레이 여성의 특징, 중국 다음으로 인구가 많은 인도여성의 뷰티 성향 등 가까운 아시아에 있는 다양한 고객에 대한 이해부터 부족한 상황이다.

국가의 다양성 이외에도 카테고리의 다양성도 중요한 성장/확대 전략 중 하나가 될 수 있다. 현재 K-뷰티는 기초 시장에 많이 집중되어 있다. 아시아에서는 기초 수요가 색조보다 월등히 높아 기초에 집중하는 것이 알맞은 전략일 수 있지만, 글로벌로 진출하는 K-뷰티를 본다면, 색조시장의 중요성 또한 간과해서는 안된다. 물론, 현재는 코로나로 인해 제한적인 상황이지만 코로나 종식 이후 색조시장의 폭발적인 성장을 고려한다면, 색조 포트폴리오의 확대와 진출은 중요한 성장전략 중 하나가 될 수 있다.

Adaptability & Agility

이런 다양한 국가의 진출에 필요한 수많은 고객을 이해하고 인지하는 것이 중요한 이유는 한국 고객의 생각과 습관을 그대로 해외 고객에게 전달하던 것을 이제는 조금 더 각 국가의 고객에 맞추어 전달할 필요가 있다. 해당 국가의 고객에 맞추어 커뮤니케이션(communication)뿐 아니라 브랜드 접근, 가격, 유통 등 다양한 부분의 전략까지 세밀하게 구축하여 접근할 필요가 점점 더 중요해지고 있다.

로컬 기업의 성장 동력은 무엇보다 고객을 가장 잘 이해하고 있고, 고객의 니즈에 기민하게 응대하고 있다는 점을 꼽을 수 있다. 중국의 경우, 코로나로 인해 어려웠던 시장에서 로컬 브랜드만이 플러스 성장을 보였다. 다른 국가도 로컬 브랜드는 시장을 우회하는 성과 뿐 아니라, K-뷰티보다 긍정적인 결과를 이어가고 있어 고객의 변화에 발 빠르게 움직이고 있음을 시사하고 있는 것이다.

이는 향후 K-뷰티의 경쟁사는 우리가 익히 알고 있는 글로벌 브랜드, J-뷰티에 이어 로컬 뷰티까지 확대하고 있다. 코로나 이후 K-뷰티의 경쟁력은 각 국의 고객을 얼마나 잘 이해하고 그에 맞는 세분화된 전략을 잘 세우는지에 좌우될 수 있다고 본다.

일례로 K-뷰티가 선도했던 ‘아이크림을 얼굴에 바르는 컨셉’은 중국에서도 좋은 성과를 보였다. 아이러니컬하게도 이런 트렌드를 읽어낸 로레알 그룹이 중국 시장에 해당 컨셉을 적용해 큰 성장을 일궜다는 것이다.

고객의 니즈와 트렌드를 빠르게 읽고 그에 응대할 수 있는 기민함도 경쟁이 심화되는 미래에는 더더욱 중요한 요소가 될 것이다.

Premiumization

마지막으로 중요한 성장 동력은 프리미엄의 흐름을 타는 부분이다. K-뷰티의 시작은 특정 유형의 성장에 의존하여 이끌어져 왔다. 예를 들어 마스크팩이나 쿠션 등을 그 예로 들 수 있는데, 그래서 고객의 이미지에도 K-뷰티는 재미있고 가격대비 가성비가 좋은 제품으로 인지되는 경향이 높다.

이런 부분은 특히 J-뷰티와도 대조되는 경향이 있다. 일부 고객에게 K-뷰티와 J-뷰티에 대한 의견을 받아보면 J-뷰티는 신뢰할 수 있고, 제품의 품질에 대한 우수성이 대두되는 반면, K-뷰티는 앞서 언급한 가성비나 재미, 혁신에 대한 이야기가 더 많이 나온다.

물론, K-뷰티중 많은 부분이 굴지의 럭셔리 브랜드에 의해 이끌어져 가는 부분도 있지만 아모레퍼시픽, LG생활건강 이외에 더 많은 브랜드가 럭셔리와 프리미엄 시장에서 경쟁력을 확장해 가는 것이 향후 10년 K-뷰티의 생존을 의미할 것으로 본다.

K-뷰티가 갖는 다양한 신뢰의 축을 마련해 주어야 한다. 그냥 재미를 넘어 재료, 소재, 기술력 등으로 소통하고 최종고객이 느끼고 받아들일 수 있게 해야 한다. 그러기 위해서는 고객의 니즈와 그 나라의 문화와 트렌드를 빠르게 이해하고 소통할 수 있는 시장에 대한 통찰이 그 어느 때 보다 중요해지고 있다.

그래서 다시 한번 점검해 보면 좋겠다. 내 브랜드를 대표하는 대표제품은 무엇인가? 대표제품이 몇 개인가? 대표제품간의 시너지는 어떠한가? 각각의 대표제품의 역할을 이해하고 있는가? 대표제품의 가격대는 적정한가? 신규 고객으로의 확장을 위해 활용하기 좋은 제품은 무엇인가? 등 다양한 부분에서 질문을 던져야 한다.

이 외에 많은 질문이 있겠지만, 코로나 이후 K-뷰티 성공공식은 CAP을 통한 종과 횡으로의 확장이다. 영역과 카테고리를 넓혀 더 많은 고객을 만나고, 고객 신뢰를 얻어 가성비가 아닌 성능과 믿음을 심어주는 K-뷰티로 거듭나야 할 것이다.

[본 기사는 주간신문CMN 제1112호(2021년 3월 10일자) 기획특집 기사입니다.]